LE FMEA:

Failure Modes and Effects Analysis

AMDEC en Français (Analyse des Modes de Défaillance de leurs Effets et leurs Criticité)

Technique logique

Pour identifier et éliminer les causes de défaillance

Par une approche séquentielle et organisée

Pour identifier les modes de défaillance

Et les effets de chaque mode de défaillance

Et identifier les risques

Cotation selon l’importance (gravite, criticité).

Méthode utilisée pour Produit, Moyen et Processus/Process

Le FMEA est une approche préventive pour prévenir les risques et problèmes dès la phase de design (produit, processus de fabrication).

Qui fait le FMEA ?

Toute personne ayant déjà élaboré ou participe à l’élaboration d’un FMEA.

Toute personne ayant effectué une analyse des risques

Toute personne en interaction directe avec le produit, moyen, process

Un FMEA doit être piloté par un leader qui aura pour rôle d’orienter/recadrer les discussions et synthétiser les idées.

Le FMEA implique les personnes de : design, production, maintenance, R&D, qualité…

Pourquoi faire un FMEA ?

Right first time : bien faire du premier coup (la base même de la qualité)

Identifier les faiblesses/insuffisances durant le développement du produit

Amélioration continue

Cout: limiter les couts du correctif en investissant dans le préventif.

Un outil de team building

Exigence normative : surtout dans l’industrie automobile

Le potentiel du FMEA :

Réduire la probabilité des réclamations/retours clients.

Réduire la probabilité des changements/modifications dans le futur (cout, gestion…).

Réduire les couts de maintenance et de garantie.

Réduire la probabilité des défaillances liées à la sécurité.

Améliorer la fiabilité

Limites du FMEA :

Le management n’accorde pas les ressources et le temps nécessaires pour réaliser le FMEA

Souvent des modes de défaillance clés sont négligées

Les actions définies pour réduire la criticité sont légères et inefficaces.

L’approche FMEA n’est pas suivie correctement ce qui fait que l’on ne bénéficie pas de ses fruits et apports.

L’application du FMEA:

On distingue le FMEA:

FMEA Process : conduit sur le processus de fabrication du produit pour identifier les défaillances du processus de fabrication (des machines proprement dit) qui génèrent des défauts/risques/effets sur le produit. Le PFMEA doit couvrir tout le processus, depuis la réception matière première jusqu’à la livraison.

FMEA Produit: réalisé sur le produit dans la phase de design pour verrouiller tous les problèmes/risques/défaillances dès la phase de design. Un FMEA produit correctement conduit permet de limiter les changements/modifications produit dans le futur (après industrialisation). Souvent la phase de prototypage est aussi une source d’identification de modes de défaillance non ou mal capturés dans le FMEA produit.

FMEA Moyen : effectue sur un moyen de production en cours de conception ou pendant son exploitation/utilisation. L’objectif étant d’identifier les défaillances du moyen de production qui réduisent sa disponibilité ou le mettent en fonctionnement anormal (augmenter le MTBF et réduire le MTTR).

Merci de me contacter si vous avez besoin d'un exemple de FMEA.

1- Définitions: 

Tout équipement, appareil de mesure, système de mesure utilisé pour vérifier la conformité du produit/process doit être controlé et étalonné.

L'étalonnage simplifié =  s'assurer que la valeur de la grandeur mesurée/obtenue par un appareil de mesure correspond à la grandeur réelle mesurée.

2- Que dit la norme ?

Tout équipement, instrument, calibre utilisé pour évaluer/vérifier/contrôler la conformité du produit doit être étalonné avec une fréquence définie.

Que ce soit l'ISO 9001 ou l'ISO TS 16949, l'étalonnage est une exigence à la quelle il faut se conformer.

3- L'étalonnage Interne : ce qu'il faut avoir et savoir

Pour effectuer l'étalonnage en interne, il faut :

• Définir un manuel laboratoire décrivant les activités, responsabilités et limites/champs d'intervention du laboratoire.
• Définir les instructions d'étalonnage (selon les normes correspondantes) de chaque famille d'instrument
• Le personnel effectuant les opérations d'étalonnage interne doit être qualifié, formé et compétent
• Avoir et garder les enregistrements et l'historique des opérations d'étalonnage de chaque équipement.

4- L'étalonnage Externe : le choix des laboratoires

Les laboratoires externes choisis doivent être obligatoirement (mandatory) accrédités ISO CEI 17025:2005 par un organisme international reconnu (type COFRAC) ou national le cas échéant.

Toutefois, je vous conseille de bien prospecter et se renseigner avant de choisir un laboratoire. Certains laboratoires ne sont accrédités que pour un domaine (ou deux) et qui jouent avec les mots en apposant le logo Cofrac sur toutes leurs brochures (certains même sur les devis pour des domaines non accrédités Cofrac).

Vous devez être capable de produire la preuve de l'accréditation du laboratoire choisi.

L'accréditation doit porter sur le domaine pour lequel le laboratoire est sélectionné mais surtout l'intervalle/plage d'accréditation est très importante.

Je vous recommande de visiter voir auditer, quand cela est possible, le laboratoire avec lequel vous allez travailler surtout quand vous prévoyez de vous engager dans un contrat d'étalonnage. L'objectif de la visite est de s'assurer que le laboratoire est bien installe et dispose des équipements, procédures, compétences nécessaires.

Même si le laboratoire est accrédité, toute organisation/système peut se dégrader avec le temps...

Un laboratoire qui vous refuse la visite (cela arrive) a donc quelque chose à se reprocher

Pour certains équipements spécifiques (machine de mesure tridimensionnelle, de test...), aucun laboratoire n'est qualifié ni accrédité pour assurer l'étalonnage. Dans ce cas, il est généralement fait recours au constructeur. Le constructeur utilisera des étalons pour étalonner/calibrer votre machine, il est conseillé de vérifier auprès du constructeur si cet étalon est étalonné par un laboratoire accrédité. Si oui, il est recommandé de demander au constructeur en plus du certificat d'étalonnage de l'étalon en plus du rapport des mesures/résultats et du certificat d'étalonnage.

5- Comment gérer son parc d'équipements

La norme n'impose aucune méthode quelconque.

L'outil ou la méthode choisie doit permettre d'avoir un suivi clair et détaillé des équipements.

Tout équipement doit avoir une identification unique permettant de l'identifier et suivre son état (Conforme, non conforme, réparé, ajusté, retiré du parc...). Il est recommandé d'avoir une ficher de vie pour chaque équipement.

Une fiche de vie peut contenir les information suivantes: N° équipement, modèle, fabricant, résolution, plage de mesure, affectation, date d'acquisition, date de mise en service, historique des étalonnages, historique des réparations. 

6- Fréquence d'étalonnage

La fréquence n’est pas fixe, elle peut varier selon l’état de l’équipement :

• La fréquence d’étalonnage DOIT être augmentée pour un équipement qui montre des erreurs de justesse en hausse après chaque étalonnage.
• La fréquence d’étalonnage PEUT être réduite pour un équipement stable (n’ayant montré aucune dégradation après 3 à 5 étalonnages).

6- Enregistrements

L’évidence de l’étalonnage de chaque équipement doit être conservée

L’évidence de la conformité du laboratoire choisie doit être disponible et conservée

L’évidence de l’étalonnage des étalons utilises doit être disponible et conservée.

LA METHODE 8D

DEFINITION :

Le 8D (Eight Disciplines) est une méthode de résolution de problème qui se distingue par le fait de viser les sources racines du problème/défaut/dysfonctionnement/anomalie...

ORIGINE :

La méthode 8D a été utilisée pour la première fois au sein de l'armée desEtats-Unis d'Amérique. Le processus 8D était cadré par la norme militaire 1520(Système d'action corrective et disposition pour matériel non-conforme).

Puis, en 1987, la méthode 8D a été documenté pour la première fois par lafirme Ford Motor Company et ce sous format d'un cours/manuel d'utilisation suite à divers déboires répétitifs que la compagnie traversait année aprèsannée.

OBJECTIF :

La méthode 8D a pour but de standardiser et formaliser les procédures degestion des problèmes inattendues au sein d’une organisation. C’est une méthodede réaction rapide face à un problème, qui s’applique dans le doubleobjectif  d’assurer la continuité des flux et de trouver en même temps des solutions pour éradiquer les causes racines du problème. Elle demande untravail collaboratif entre différentes équipes des fonctions logistiques. Les solutions trouvées aux problèmes ponctuels sont continuellement améliorées et conservées en tant que modèle. Cette démarche se concrétise fréquemment par unrapport 8D.

Les 8 actions à entreprendre en cas de problème ponctuel sont les suivantes :

1. Préparation du process 8D
2. Description du problème
3. Identification et mise en place des actions immédiates
4. Identification des vraies causes du problème
5. Validation des actions correctives permanentes
6. Implémentation des actions correctives permanentes
7. Prévention contre toute récidive
8. Félicitation des équipes de travail déployées

DISCIPLINE 1 : Identifier l'équipe et préparer le lancement

Mettre en place une équipe qui a la connaissance, le temps, le savoir-faire et les compétences pour comprendre le problème et par conséquent être capable de le résoudre :

• La taille de l'équipe dépendra de l'importance duproblème.

• Les personnes peuvent avoir des origines diverses (ingénierie, méthodes, qualité, production, achats, logistique, fournisseur,client, etc.).

L'équipe désigne un pilote.

Clarifier les objectifs et les responsabilités.

DISCIPLINE 2 : Décrire le problème

Il s’agit ici d’identifier et d’énoncer le problème qui sera soumis à l’équipe de travail. C'est-à-dire rassembler toutes les informations nécessaires, recueillir tous les témoignages, toutes les preuves, tous les rapports émis. Il faut ensuite mesurer l’ampleur du problème, préciser l’enjeu et identifier les contraintes. Nombreux outils peuvent aider à décrire le problème. Notamment le brainstorming, le QQOQCCP, la méthode des 5M...


DISCIPLINE 3 : Risk Assessment et actions immédiates

Le but de cette action est de proposer et faire appliquer des solutions immédiates afin de contenir le problème. Il ne faut surtout pas freinerl’activité durant la période de réflexion sur une solution pérenne. Les solutions immédiates souvent appelées « action pompier » ou « sparadrap ». En cas d’urgence d’ailleurs, ces actions peuvent être menées avant la constitutionde l’équipe de travail sur le processus 8D. Cette étape est aussi l'occasion d'approfondir la bonne compréhension du problème.


DISCIPLINE 4 : Rechercher les causes

L’équipe de travail définie se donne le temps et les moyens nécessaires pour analyser en profondeur le problème et identifier les vraies causes. Mais au départ, elle émet des hypothèses sur les causes probables et vérifie à la fin de l’enquête celles qui sont plus pertinentes au vue de la situation. Le processus d’identification des vraies causes suit les étapes suivantes :

• Identification de toutes les causes potentielles.

• Vérification de chacune d'elles au regard des données, preuves, résultats d'analyses et mesures et rapports et données d’enquêtes disponibles sur le problème.

• Identification de toutes les causes imputables.

• Définition des actions correctives alternatives aux actions immédiates pour éliminer les vraies causes.

Les outils d’analyse utilisés pour décrire le problème au départ (Discipline 2) sont aussi ceux utilisés pour définir les vraies causes.

Des tests, essais et simulations peuvent être réalisés pour confirmer et/ou écarter des hypothèses, causes, thèses.


Discipline 5 : Définir les actions correctives permanentes

Il s’agit à cette étape de vérifier si les solutions proposées permettent d’éliminer les vraies causes du problème. Il faut par ailleurs s'assurer que leur application ne fera pas ressurgir un nouveau type de problème. Le choix final se portera alors sur les solutions certaines, raisonnables en termes de moyens matériels, humains et technologiques, en termes de coûts, de délais etde sécurité.

• Reclassement de l'équipe 8D en fonction des compétences requises.

• Confirmation réelle de l’efficacité des actions correctives proposées. Une série de tests, essais, mesures et expériences peut être définie et réalisée.

• Choix des critères de sélection tels que le coût, les moyens matériels et humains, le délai, les impacts sur le processus et sur le client, la culture d'entreprise, etc.

• Dans le cas ou les solutions retenues semblent peu satisfaisantes, l’équipe 8D est remise au travail jusqu’à l’obtention d’une solution optimale et consensuelle.
• Il est fortement recommandé d'effectuer une revue des actions choisies afin de s'assurer qu'elles ne génèrent pas de nouveaux (ou d'autres) problèmes qualité et/ou risques liés à la santé et sécurité au travail et/ou une des impacts environnementaux (pour les structures qui s'en soucient !!).

Discipline 6 : Implanter les actions correctives

C’est l’étape qui aboutira à la mise en application des actions correctives suivant le plan et les orientations de l’équipe 8D. Elle contient les principaux points suivants :

• Révision de la composition de l'équipe afin de l'adapter aux compétences nécessaires.

• Planification de la mise en place des actions et leur suivi.

• Choix des critères de validation des solutions.

• Après implémentation, suivi de l'évolution du problème afin de mettre en œuvre d'éventuelles actions supplémentaires.

• Après validation des actions correctives permanentes, suppression des actions immédiates.

Discipline 7 : Définir les actions préventives

• Identification des possibilités de renouvellement du problème dans le futur ou à d'autres applications.

• Recherche de l’existence de situations similaires dans d’autres systèmes, produits, processus, activités...

• Définition des actions qui permettront au problème de ne pas se renouveler/reproduire sur des produits ou opérations similaires.

• Etude et choix des actions préventives pour les systèmes identifiés comme pouvant subir/connaître le même problème (objet du 8D).

• Actualisation de la documentation (procédures, instructions, modes opératoires, plans, formations, organigrammes).

Discipline 8 : Féliciter l'équipe 

• Félicitation de l'équipe pour la participation au projet et pour les efforts collectifs déployés.
• Reconnaissance envers les participants pour les efforts et apports.

• Notification des apprentissages faits pendant le projet et des résultats obtenus.

• Clôture de l'analyse 8D.

• Communication : mettre en valeur la méthode et ses apports. Assurer une bonne communication en interne est important. Cela permet d'encourager l'utilisation de la méthode et l'intégrer dans l'esprit des gens au fur et à mesure.

 CONCLUSION:

Il est à noter que cette démarche se consolide fréquemment par un rapport 8D.

Un exemple du rapport 8D est téléchargeable via cet article

Durant ces dernières années, Ford Motor Company a développé la démarche 8D vers une démarche 9D. Cette extension du 8D vers le 9D consiste à se poser une question intéressante avant de se lancer dans une analyse 8D. La question étant "Est-il nécessaire de faire un 8D ?" ou "Faut-il vraiment faire un 8D ?". Cela dit, tout problème ne requiert pas forcément une démarche 8D !